|
مقاله مدیریت تفکر - رازهای موفقیت
مقاله مدیریت تفکر رازهای موفقیت
|
|
| دسته بندی | حسابداری |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 38 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 20 |
مقاله مدیریت تفکر - رازهای موفقیت
مقاله ترجمه شده میباشد همراه با متن انگلیسی
استدلال مدیران
راز موفقیت : به همان اندازه که قضیه نادرست کریستنسن اثبات می شود،تشخیص راز موفقیت بیشتر از کتاب درسی مدیریت اتخاذ می شود.
نوامبر2003
روبرت هلر
انسان قرون وسطایی برای سنگ فیلسوفی جستجو کردکه می توانست اصل فلز را به طلا تغییر شکل دهد.اغلب مدیران و مؤسسان شرکت یک امید مشابه و معمولا بیهوده را دنبال می کنند،اما نیازی نیست که آن بیهوده باشد،از طریق نتایج شرکتها دریک صنعت شناخته می شود.
آنها از فروش درسالهای1994 -1976 شصت و دو میلیون دلاربدست آوردند،قیمت برای رقبایی که سنگ را نیافته بودند،بیست مرتبه زمان بندی شد.اگرچه که بقدر کافی متقاعدکننده نیست،فروش در شرکت در گروه خسته و کسل تنها یک5/64 میلیون دلاراضافی را میانگین می گیرد : میانگین موفقیت 9/1 بیلیون دلاری – یک تفاوت 29 – رتبه ای است.آمارهای اضافی از کتاب یک مدیریت مشهورو درست نوشته کلیتون ام 0 کریستنسن بدست می آید.آن عنوان واضحی است،مثله غامض بدعت گذار :زمانی که تکنولوژی های جدید باعث می شوند شرکت های بزرگ ورشکست شوند،عدالت را نسبت به پیغامش کمتر رعایت می کنند که در همه زمانها برای همه مدیران و شرکتها به کار برده می شود و فقط برای بدعت گذاران نیست.سنگ فیلسوف که در بالا درآمارهای اضافی ذکرشد،بهرحال ابداع در تکنولوژی های در هم گسیخته است.رشد موفقیت جستجو شده از طریق عضویت بازارهای کوچک آشکار شده است.در تضادبا این،علامت گذاری های قبلی رشد رادر بازارهای بزرگ دنبال کردند.هر دو گروه ریسک را قبول کردند.برندگان فرصتی داشتند که درآن یک بازارآشکارشده برای تکنولوژی در هم گسیخته به هیچ وجه نبایدآشکارمی شد.بازندگانی که خطر رقابتی مبارزه بر هند شرکت های تاسیس شده در بازارهای تاسیس شده را پذیرفتندو اولین درس این بود که این اساسا استراتژی ضعیفی است.
Secret of Success: As Christensen's Paradox testifies, finding the secret of success takes more than textbook management
Nov 2003
Robert Heller
Medieval
man searched for the philosopher's stone that could turn base metal into
gold. Managers and entrepreneurs often follow a similar, usually vain
hope. But it needn't be vain, judged by the results of companies in one
industry. They achieved $62 billion in sales in 1976-1994, twenty times
the figure for rivals which hadn't found the stone.
If that
isn't convincing enough, sales per firm in the lagging group only
averaged a cumulative $64.5 million: the successes averaged $1.9 billion
- a difference of 29 times. The statistics come from a truly remarkable
management book by Clayton M. Christensen. Its explicit title, The
Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,
does less than justice to its message, which applies to all managements
and all companies all the time - and not only to innovators.
The philosopher's stone in the statistics cited above, however, is
innovation in 'disruptive technologies'. The successes 'sought growth by
entering small emerging markets'. The back-markers, in contrast,
pursued growth in large markets. Both groups took risks. The winners
took the chance that an emerging market for the disruptive technology
might not appear at all. The losers accepted the competitive risk of
battling against established companies in established markets - and the
first lesson is that this is fundamentally poor strategy.
